CADENAS DE VALOR : EXPERIENCIA DEL PADER BOLIVIA
Cadenas de Valor y Agronegocios
1 Resumen Ejecutivo
La herramienta Cadenas de Valor puede utilizarse para saber como marcha un negocio, cuáles son sus virtudes y defectos y en qué se debe mejorar. Justamente saber como marcha su negocio es una gran necesidad para un pequeño productor sobretodo del área rural donde muchas veces no se conoce ni siquiera los costos de producción en los que incurre.
Un pequeño productor para mejorar su situación económica no sólo tiene que producir más, sino producir mejor y vender más. Para eso necesita saber cuáles son los productos que tienen mercado es decir que se pueden vender y vender a un buen precio, con el objetivo de obtener más ganancias de su actividad.
Por otro lado, con el enfoque de Promoción Económica Local o Municipio Productivo, sabemos que el sector público, en este caso el Gobierno Municipal, no puede darse el lujo de tener un rol neutral en la economía. Corrigiendo los errores del pasado, el sector público debe tener un rol promotor y facilitador de la actividad privada en su municipio, puesto que esto generará empleo e ingresos en su municipio lo que mejorará la calidad de vida de sus habitantes.
A partir de lo expresado surgen muchas preguntas: ¿Cuáles son essos productos que tienen oportunidad? ¿Cuáles son los costos de producción de un pequeño produtor? ¿Cuáles sus estrategias de comercialización y ventas? ¿En qué debe invertir más un pequeño productor para vender mejor su producto que demanda el mercado? ¿Cuáles son los productos que tienen mejores perspectivas de encontrar un mercado para su venta? ¿Qué puede hacer un gobierno municipal para mejorar el desempeño de ese producto?
Esta guía pretende dar algunas herramientas y procesos para que se puedan responder estas preguntas en un municipio o mancomunidad de municipios, enel marco de esta propuesta que la llamamos Municipio Productivo con enfoque de Cadenas de Valor, con el objetivo de que entre actores públicos y actores privados definan una Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica de forma concertada fruto de un estudio de Cadena de Valor, para una mejor orientación de las inversión pública y privada y para el mejoramiento del desempeño de un negocio que genere más empleos y más ingresos para esa población como forma real de lucha contra la pobreza.
2 Presentación
Presentación: Las intenciones de las instituciones que editan el documento: VMDR, VMPP, Pader y Aipe;
La propuesta que se presenta es una propuesta en construcción que necesita aún más complementación y ajustes pero se ha validado en terreno probando su consistencia. Es un aporte más al debate sobre el desarrollo rural, utilizando herramientas de carácter técnico (Cadenas de Valor) y procesos de carácter participativo (Municipio Productivo/ Promoción Económica) para asegurar la concreción de una Agenda de Responsabilidad Compartida entre actores Públicos y Privados.
El presente texto está dividido en cuatro grandes partes. La primera se refiere a los antecedentes, el tema a tratar, el objetivo del documento y sus principales destinatarios, los alcances y límites del documento y finalmente las relaciones de esta propuesta con la planificación participativa municipal. La segunda parte presenta el marco conceptual de la propuesta presentando el tema de Municipio Productivo y Promoción Económica, luego el enfoque de Cadenas de Valor y la relación entre estas dos propuestas.
La tercera parte es la parte operativa y metodológica del documento. Presenta las tres etapas para la elaboración de un estudio de Cadenas de Valor que concluya en una Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica, a saber: el QUERER, el SABER y el PODER. En la cuarta parte encontraremos todas las herramientas que sugerimos se puedan utilizar para el desarrollo del estudio definido en la 3ª parte.
Al final se presentan algunos anexos e información de referencia.
PRESENTACION GENERAL
3.1 Antecedentes ¿el porqué del tema? (o la justiciación de la necesidad de tratarlo)
Las reformas realizadas y/o en marcha han logrado estabilizar el funcionamiento de las instituciones del país, así como garantizar los grandes equilibrios macro-económicos. Pero la questión del crecimiento queda pendiente, así como aquella de la lucha contra la pobreza que el último Dialogo Nacional ha puesto en evidencia.
La promoción del desarrollo económico es un tema sub-desarrollado -por no decir ausente- en los enfoques de planificación centrados sobre las tareas públicas. El rol promotor del Estado, y en particular de los gobiernos municipales es una tematica casi virgen, sobre todo para el ámbito rural.
La elaboración de un estudio de Cadenas de Valor presenta un potencial muy interesante para la orientación de las politicas públicas, pero no es ninguna garantia de que sus resultados y recomendaciones serán utilizadas para orientar la inversión pública y privada. Solo la concertación publica-privada puede permitir lograr una alineación de las inversiones para promocionar la competitividad
De la misma manera, los esfuerzos para que el nivel municipal se convierta en un escenario para la promoción económica han demostrado que un cuello de botella importante es la calidad técnica de las recomendaciones para priorizar los sectores, rubros y actividades económicas a promocionar.
Finalmente, la ley de municipalidades, la ley del Dialogo Nacional, la nueva Política de Compensación y la transferencia de los recursos de alivio a la pobreza obligan cada vez más a los gobiernos municipales a tener una mayor capacidad de gestión del desarrollo económico.
Es por esto que la presente propuesta propone preocuparse del fomento del desarrollo económico rural, combinando los aportes especificos del Municipio Productivo y la Promoción Económica y de las cadenas de Valor.
3.2 El tema tratado ¿de qué se trata, qué es lo que nos interesa específicamente?
Lo que nos interesa específicamente es el uso de la herramienta de Cadenas de Valor a nivel municipal y sus aportes a la definición de una Agendas de Responsabilidades Compartidas de Promoción Económica Municipal (AREC-PEM) entre actores públicos y privados.
3.3 El objetivo de la guía y sus destinatarios, ¿para qué y para quienes?
¿Para qué?: Para facilitar a los operadores municipales, de mancomunidades, a técnicos de instituciones de desarrollo la elaboración, concertación, aprobación y ejecución de ARC-PEM que impulse eficaz y efectivamente el desarrollo económico rural.
De manera complementaria, la guía puede servir de ayuda para orientar e incentivar a las autoridades municipales y a los responsables de instituciones de desarrollo a impulsar la aplicación de estudios de Cadenas de Valor en el marco de la construcción del Municipio Productivo e inversamente, a consolidar el Municipio Productivo para una mejor aplicación del enfoque de Cadenas de Valor.
3.4 Alcance y limites del documento y sus modalidades de elaboración
La presente propuesta tiene el siguiente alcance:
· Ofrecer una base técnica común al conjunto de los actores locales que les facilite la concertación de una ARC-PEM.
· Fortalecer y revalorizar el rol de los actores locales, tanto las autoridades municipales como los actores económicos privados, en la definición y aplicación de politicas publicas de promoción económica.
· Complementar los esfuerzos realizados a nivel departamental y nacional en materia de CdV para optimizar su implementación.
· Poner a disposición de los protagonistas del desarrollo económico rural los avances y las temas pendientes de los autores en cuanto a la aplicación del enfoque de CdV a nivel municipal.
· Facilitar el compartir experiencias entre todos los interesados, mediante un dialogo constructivo para poder consolidar la idea de la complementariedad entre MP y CdV.
Límites de la propuesta:
· La propuesta precisa, idealmente, de trabajos de CdV a nivel departamental, regional o nacional, así como de análisis macroeconómicos para poder contextualizar corectamente los analisis y las recomendaciones de nivel local.
· El trabajo sobre CdV en esta guía tiene un mayor énfasis sobre el eslabón del productor en relación a los demás eslabones. Esto es así porque es a nivel del pequeño productor donde se tienen más necesidades de apoyo. Además de ser justamente el pequeño productor el principal actor de la lucha contra la pobreza.
Esta guía fue elaborada a partir de diversas modalidades entre las que citamos las siguientes:
· Aplicación de propuestas teoricas y conceptuales a nivel municipal, en el marco del proyecto Pader.
· Aportes de técnicos y responsables de otras instituciones (taller de validación, reuniones de trabajo, contactos con expertos).
· Sistematización de las experiencias realizadas.
3.5 Relaciones del Municipio Productivo con Cadenas de Valor y la Planificación Participativa Municipal
La propuesta del MP con CdV se inserta perfectamente en los procesos de planificación participativa municipal. Por una parte, sus recomendaciones permiten agregar una dimensión estratégica a las propuestas económicas de los PDM, conservando el carácter participativo del proceso de planificación. Y por otra parte, precisa de las prioridades definidas en los PDMs y los POAs para que sus recomendaciones sean implementas.
EL MARCO CONCEPTUAL DE LA PROPUESTA
Presentación de los conceptos utilizados en la propuesta presentada.
4.1 La Promoción Económica y el Municipio Productivo
4.1.1 Promoción Económica
Entendemos a la Promoción Económica como una acción planificada y ejecutada por el Estado en concertación con los agentes económicos privados destinada a contribuir al incremento y sostenibilidad de las inversiones privadas en una región o sector de la economía.
La Promoción Económica puede ser aboradada desde los ámbitos nacional, departamental o municipal. A nivel municipal consideramos que la política pública de Promoción Económica es el Municipio Productivo
4.1.2 Definición Operativa del Municipio Productivo
Municipio Productivo es aquel municipio en el cual los ciudadanos tienen mayores posibilidades de obtener un empleo digno y un ingreso que les permita satisfacer sus necesidades. Esto es, donde la población goza de un mejor y más alto nivel de vida. Esta mejora en la calidad de vida está directamente relacionada con el incremento de los niveles de inversión privada destinas a aprovechar el potencial del municipio y las oportunidades de mercado.
Un Municipio Productivo, es un municipio en el cual se pretende generar:
Inversiones Privadas en el municipio: Se tienen las condiciones adecuadas para que en el municipio se hospeden inversiones privadas que generarán empleos e ingresos para la población, iniciando así el círculo virtuoso del Desarrollo Económico Local.
Para hacer que estas inversiones privadas se hospeden en el municipio, es necesario definir una:
Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica Municipal: Agenda concertada entre actores públicos y privados, que orienta la concertación y la complementariedad entre la Inversión Pública e Inversión Privada, busca la implementación de la Visión compartida del Desarrollo Económico Municipal.
Para generar esta Agenda de Responsabilidad Compartida es necesario identificar los siguientes elementos o dimensiones en un municipio:
1) Existe un espacio de concertación público privada (Directorio Local de Promoción Económica DILPE). Si lo que pretendemos es que actores públicos y privados inviertan de forma conjuta, el priemr paso es conocerce. Estas instituciones de funcionamiento permanente, permiten la concertación público privada entre los actores ligados al desarrollo económico y su promoción; además participan instituciones del mismo municipio y de los niveles departamentales y nacional. La Concertación público - privada es un proceso de deliberación entre partes que conduce a la obtención de acuerdos voluntarios y al establecimiento de límites a las diferencias entre actores con intereses diversos. Este proceso de concertación tendrá como resultado la Agendas de Responsabilidad Compartida.
2) Una visión compartida del desarrollo económico municipal. Se trata de identificar de manera conjunta la vocación económica del municipio identificando los sectores o rubros en los que está el futuro del desarrollo económico del municipio. Consensuando un acuerdo amplio entre todos los actores municipales respecto a las actividades privadas que tienen futuro en el municipio y las responsabilidades del Gobierno Municipal en su promoción. No debe limitarse a un solo rubro, aún si existiese un rubro prioritario.
3) Existe un acuerdo entre el conjunto de los actores del municipio en torno a 4 Roles del Gobierno Municipal Promotor, es decir:
a) El Gobierno Municipal no interfiere negativamente sobre el desarrollo económico.
b) El Gobierno Municipal promueve la articulación y coordinación de los actores impulsando procesos de concertación.
c) El Gobierno Municipal promueve la instalación de servicios y facilita el acceso a los mismos.
d) El Gobierno Municipal promueve el uso racional, la regulación y la protección del suelo y los recursos naturales.
4) El Gobierno Municipal tiene capacidad de gestión y de administración para llevar adelante sus cuarto roles promotores. Esto no implica solamente el desarrollo de la organización administrativa y sus instrumentos (por ejemplo: Plan de Uso de Suelos), implica también una organización adecuada del Concejo Municipal (por ejemplo una comisión especializada para la Promoción Económica) y también buenas relaciones entre el Alcalde, el Concejo Municipal y la administración municipal.
5) Se reconoce el rol fundamental de los agentes económicos privados para el desarrollo económico, puesto que son estos actores y sus organizaciones las que invierten y generan sostenibilidad económica al desarrollo. Son particularmente importantes para que los pequeños productores generen ingresos adicionales. Tres maneras (inicialmente) pueden llevarse a cabo para potenciar una organización económica/empresarial:
a) Promover un cambio de actitud de las instituciones públicas y ONGs hacalas organizaciones económico/empresariales.
b) Atender las necesidades internas de estas organizaciones a traves de servisio específcos de apoyo.
c) Establecer en el municipio un entorno que incentive el desarrollo de las capacidades de innovación de estos actores.
El logro de estos cinco últimos puntos hace posible la construcción del Municipio Productivo que tendrá como objetivo general lograr una Agenda de Responsabilidad Compartida que logre brindar las condiciones adecuadas para el establecimiento de nuevas e innovadoras inversiones privadas en el municipio. Sin embargo no es una receta que se debe seguir paso a paso. Esto depende de la situación de cada municipio, a veces es mejor comenzar por el gobierno Municipal o por los Agentes Económicos Privados. Lo que importa es poder llegar a una Agenda de Responsabilidad Compartida.
La Promoción Económica Municipal tendrá como fruto esta Agenda de Responsabilidad Compartida público-privada, que dará las condiciones para que los actores privados inviertan más en el municipio generando un círculo virtuoso de Desarrollo Económico.
¿Por qué diferentes colores?
El desarrollo económico es una responsabilidad sobretodo del sector privado, y se logra a través del establecimiento de mayores inversiones privadas en un territorio que les permitirá tener más ganacias. Estas inversiones son responsabilidad de los Actores Privados que deciden invertir y nacen de una visión de desarrollo establecida por ellos mismos. Son más sostenibles si tienen el sector público les brinda buenas condiciones para el desarrollo de su trabajo siempre que cumplan con los objetivos públicos de generar más empleo e ingresos para la población.
Como ya mencionamos, la promoción económica es una acción pública que busca dar mejores condiciones para el desempeño de los actores privados. Y se basa en las dimensiones que generarán la Agenda de Responsabilidad, sin embargo no pueden obligar a los privados a invertir, esa decición ya está fuera del alcance público.
4.1.3 Objetivos Públicos y Objetivos Privados
Lo anterior nos lleva a considerar dos aspectos: los objetivos privados (generar ganacias) y los objetivos públicos (generar empleo e ingresos). Muchas veces estos dos objetivos están contrapuestos. Si queremos lograr uno no podremos lograr el otro. El proceso de concertación necesario para la construcción del Municipio Productivo debe tomar en cuenta estos aspectos y lograr que en los acuerdos a los que se lleguen entre actores públicos y privados se puedan alcanzar ambos objetivos. La experiencia a nivel nos ha demostrado que esto es posible, auqnue requiere trabajo.
4.2 Las Cadenas de Valor
4.2.1 Cadenas de Valor
Una cadena de valor está conformada por una red de actores económicos que centran sus actividades en la producción de un producto o servicio. Generalmente una cadena involucra desde actores relacionados con la producción de materias primas hasta actores que transforman y hacen llegar al consumidor los productos o servicios.
Un eslabón de la cadena está conformado por un grupo de actores económicos que realizan actividades similares, tienen procesos de generación de valor similares, poseen derechos propietarios sobre un producto o servicio en un estado de valor definido, transfieren este producto a los mismos clientes y reciben insumos de los mismos proveedores.
Dentro de un eslabón existen procesos de generación/agregación de valor, los cuales constantemente están cambiando y transformándose a través de procesos de innovación. Ambos procesos presentan una serie de costos técnicos específicos y costos de transacción específicos.
Los eslabones de una cadena interactúan entre sí bajo una relación de mercado donde unos son los proveedores, y otros son los clientes. Intercambian entre ellos productos y servicios, recursos y dinero, e información. Esta relación entre eslabones además de ser una relación de mercado es una relación de transacción, donde, existen costos de transacción específicos.
Los flujos más importantes de la cadena son los flujos de dinero/recursos que provienen de los consumidores o demandantes y los flujos de productos/servicios que provienen de los productores de materia prima.
Los eslabones de la cadena de valor (Evs) interactúan con eslabones de otras cadenas, los cuales les prestan servicios y complementan sus procesos. Estos eslabones pueden ser llamados eslabones conexos y/o de apoyo (Ecs). También existen eslabones de otras cadenas que adquieren los productos o servicios de eslabones de la cadena y los derivan hacia procesos alternativos de generación de valor (Ej. industrialización) estos eslabones pueden ser llamados eslabones integrados o eslabones de integración (Eis). Todos las cadenas terminan en uno o varios mercados (Mvs y Mis)
Otro ejemplo de Cadena de Valor es el siguiente:
Los procesos de generación de valor y los procesos transaccionales entre los eslabones de las cadenas presentan un mayor o menor nivel de eficiencia. La eficiencia de los procesos en los eslabones depende de una gama compleja de factores, incluyendo factores de tecnología, de información, culturales y la relación de adecuación de los procesos del eslabón con los recursos regionales disponibles.
4.2.2 Competitividad, estrategia de desarrollo y el proceso de planificación
La competitividad es la capacidad de competir. Las cadenas de valor de una región compiten con cadenas similares de regiones. Básicamente compiten por la participación en los mercados actuales y por las oportunidades de mercado futuras. Una cadena competitiva tendrá mayores posibilidades de dominar el mercado al que asiste. El domino de mercado no solo significa tener mayor presencia en él, también implica dictar las reglas de competencia y eventualmente liderizar los proceso de cambio del sector económico en el que se encuentran.
La competitividad está determinada por una serie de elementos ubicados en diferentes ámbitos. Las condiciones de estos elementos, determinan la competitividad. Se han establecido claramente seis determinantes de la competitividad de las cadenas de valor:
En el ámbito nacional se encuentran 1) las políticas de gobierno (tipo de cambio, subsidios, etc.), y 2) los factores fortuitos (cambio inesperado de condiciones económicas, climáticas, sociales, etc.). En el ámbito regional se encuentran 3) los factores regionales (recursos fisíco-naturales, infraestructura, cultura, política, etc.) en términos de cantidad, calidad (especialización y especificidad), disponibilidad, naturaleza del proceso de creación y desarrollo de los mismas y 4) las condiciones de la demanda en términos de localización (distancia física), tamaño, crecimiento, acceso, y naturaleza de los clientes-demandantes. En el ámbito de la cadena de valor se encuentran 5) la condición especifica de la cadena, en términos de eficiencia de los procesos de generación de valor y de innovación y 6) las condiciones específicas de los eslabones conexos y de apoyo, en los mismos términos.
En términos prácticos, Desde el ámbito local, la capacidad de influir en los determinantes nacionales es mínima, mientras que la capacidad de influir en los determinantes regionales es moderada y la capacidad de influir en los determinantes en el ámbito de la cadena de valor y de los eslabones conexos es alta. Tomando en cuenta esto es posible plantear una la estrategia genérica para el desarrollo económico regional, en función al paradigma de la competitividad. Esta estrategia debe estar orientada a:
Adecuarse de forma pasiva a los determinantes nacionales, pues estos normalmente están fuera del control de los actores locales desde el ámbito regional o de la cadena, y por tanto las inversiones que se hagan para influenciarlos, difícilmente serán efectivas.
.Adecuarse en forma activa a los determinantes regionales, pues aunque no se tiene un control total de sobre ellos, si pueden ser influenciados parcialmente mediante inversiones sostenidas de mediano plazo, minimizado o maximizando sus condiciones
Adecuarse en forma apalancada a los determinantes de la cadena, pues estos pueden ser influenciados fuertemente por los actores locales y por tanto las inversiones pueden ser altamente efectivas. Para lograr mayor efectividad en estas inversiones, en lo posible, deben estar apalancadas entre ellas, creando sinergia.
Siguiendo esta misma línea de pensamiento, el proceso de planificación de inversiones para promover el desarrollo local, se debe adoptar esta estrategia genérica como guía general para el planteamiento de una estrategia específica para la región.
En el proceso de planificación de inversiones es necesario responder las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles cadenas de producción tienen mejores posibilidades de ser competitivas?
2. ¿Cuáles son las inversiones que deben realizarse para mejorar la competitividad de estas cadenas?
3. ¿Cómo realizo estas inversiones, de manera que sean efectivas?
4. ¿Cuáles son las responsabilidades y los responsables?
El resultado de este proceso es un plan estratégico de inversiones o una Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica entre actore públicos y privados que, ejecutado de manera efectiva, permitiría mejorar la competitividad de las cadenas en el corto plazo, la competitividad regional en el mediano plazo y por último incrementará el nivel de desarrollo económico de la región en el largo plazo.
4.2.3 Cadena oportunidad
Las características de los determinantes regionales (factores regionales y condiciones de la demanda) permiten que algunas cadenas tengan mayores posibilidades de desarrollarse, volverse más competitivas que otras, pues lo que para una cadena es una desventaja, para otra puede no serlo o representar una ventaja. Bajo esta óptica es posible identificar las cadenas que tienen mayores oportunidades de aprovechar las inversiones destinadas a su desarrollo, pues son las que tienen a su favor las condiciones de los determinantes regionales.
Existen cadenas que a pesar de tener los determinantes a su favor, no coinciden con los valores, preferencias, creencias, principios, etc. de las personas que habitan la región. Por tanto, no coinciden la visión compartida del desarrollo de la sociedad.
Una cadena oportunidad es aquella que tiene a su favor los determinantes regionales y además está dentro de los intereses y preferencias de la sociedad, dentro de su visión compartida del desarrollo.
4.2.4 Oportunidad de inversión
Tenemos seis determinantes de la competitividad de la cadena, de los cuales cuatro pueden ser afectados en mayor o menor medida desde el ámbito local. Las inversiones que a) tienen la posibilidad de afectar de manera positiva a los determinantes de la competitividad (rentabilidad externa), y además son rentables por sí solas (rentabilidad interna), representan oportunidades de inversión.
Mientras que la rentabilidad externa de la inversión depende del grado en el que ésta contribuye a mejorar las condiciones de la demanda, de los factores y de las cadenas, la rentabilidad interna de la inversión dependerá las características la alternativa de inversión seleccionada y del inversionista (público o privado). Por ello, primero es necesario identificar dónde es posible invertir para mejorar las condiciones de los determinantes, y luego evaluar y seleccionar las alternativas de inversión la que presente mejor rentabilidad (interna).
Las inversiones pueden ser públicas, privadas o una combinación de ambas.
Inversión pública
Una inversión pública puede definirse como recursos públicos aplicados para la formación, obtención o desarrollo de capital/bien/servicio público. Estos beneficios (económicos y/o financieros) pueden ser apropiados por la sociedad, de manera colectiva o individual y libre. Un capital/bien/servicio público es aquello que el mercado por sí solo no puede proveer de manera eficiente a la sociedad y que el estado está dispuesto a asumir como una obligación nacional. También puede entenderse como activos en general que están a disposición de la sociedad para su usufructo colectivo
Inversión privada
Una inversión privada puede definirse como recursos privados que son aplicados, invertidos con el objetivo de maximizar su retorno a la inversión. Estos retornos son apropiados de manera exclusiva por el dueño de los recursos y sus dependientes, Las inversiones privadas implican también beneficios que no pueden ser colectados por los dueños de los recursos de manera exclusiva, son beneficios que la cadena absorbe (rentabilidad externa a la inversión). Por esto las inversiones privadas generan una dinámica económica que repercute en toda la cadena, generan empleo y riqueza que puede ser redistribuida (en parte) en la región. Esta dinámica es la que permite afirmar que las inversiones privadas son determinantes para promover el desarrollo económico regional.
Si la alternativa de inversión seleccionada (de mayor rentabilidad interna) es privada, entonces podemos decir que es una oportunidad de inversión privada. Si la alternativa de inversión es pública, entonces podemos decir que es una oportunidad de inversión pública.
Aunque es generalmente aceptado que los actores privados perciben con mayor claridad las señales de mercado, la eficiencia de este proceso de detección depende de estructura y organización del mercado. En mercados organizados, con estructuras establecidas, las señales de mercado son visibles, pero en mercados débilmente estructurados y mínimamente organizados, las señales no son claramente visibles, la percepción del inversionista no es clara. Esto puede llegar a un nivel tal que a pesar de existir una oportunidad de inversión privada y la posibilidad real de rentar de esta inversión, la inversión no se realiza. Es por ello que el estado, para promover los mercados, puede asumir el costo que implica hacer clara la inversión para el privado.
Tipo de inversiones
Las condiciones de la demanda pueden ser afectadas por inversiones destinadas a conservar o incrementar la participación de mercado, por ejemplo identificación y explotación de nichos, creación de lealtad a la marca regional a través de publicidad genérica, búsqueda de nuevos clientes, etc. La mayoría de las inversiones destinadas a mejorar las condiciones de este determinante llegan a ser privadas colectivas es decir que un grupo de agentes privados con intereses similares (por ejemplo los integrantes de una cadena asociados) decide hacer economía de escala para desarrollar la demanda para el producto específico solo a ellos les interesa lo cual es un interés privado. Las inversiones públicas destinadas a mejorar las condiciones de la demanda, pueden estar orientadas a co-financiar estas iniciativas o negociar financiamientos públicos para apoyarlas.
Las inversiones en la demanda pueden abordarse con una aproximación desde la mercadotecnia donde se analizan cuatro elementos críticos: el Producto, el Precio, la Plaza (lugar de distribución) y la Promoción (las cuatro Ps). Todos estos elementos deben estar adecuados a las características y necesidades de los clientes segmentados. Entonces, las oportunidades de inversión en este determinante toman la forma inversiones disminuyan la brecha entre lo requerido por los clientes y lo ofrecido por la cadena.
Los factores regionales se encuentran organizados como redes de factores. Algunos de estos factores son indispensables para soportar las actividades de los actores económicos quienes los convierten en recursos, competencias y finalmente en ventajas competitivas son estos factores estratégicos que deben ser mejorados, desarrollados y creados de manera prioritaria. Son muy pocas las oportunidades de inversión en factores regionales que pueden ser atractivas para el privado, principalmente porque éste no puede apropiarse de manera exclusiva de los beneficios de estas inversiones. La excepción más notable de esto se encuentra en casos de inversiones en servicios que representan monopolios naturales (servicios de generación y distribución de energía, por ejemplo) en estos casos, las inversiones privadas se realizan bajo un acuerdo explícito de exclusividad (y por tanto de capacidad de apropiación de rentas) entre el privado y los agentes públicos de gobierno. La mayoría de las inversiones para mejorar las condiciones de los factores regionales, son públicas, en la forma de proyectos de infraestructura, apoyo a la producción, educación, etc. La inversión en el desarrollo de factores regionales es esencial para la competitividad, es de estos factores que nace la competitividad específica de los actores.
Los factores vinculados estrechamente a la cadena oportunidad, deben ser los factores prioritarios a desarrollar. Es función del estado, a través de inversiones públicas, el desarrollo de los factores, es función de los agentes privados, utilizar de manera efectiva estos factores para desarrollar ventajas competitivas. Las oportunidades de inversión para el desarrollo de este determinante, toman la forma de inversiones destinadas a mejorar las condiciones del os factores críticos. Las inversiones a realizarse deben incidir en el incremento de la cantidad de factores, mejorar su calidad, desarrollar factores más especializados y específicos, y promover la dinamización de los procesos de creación natural de estos.
Las inversiones en el mejoramiento de las condiciones de las cadenas de valor y sus eslabones conexos y de apoyo se encuentran principalmente relacionadas a ineficiencias de la cadena. Estas ineficiencias pueden localizarse, en el proceso de generación de valor, en el proceso de innovación o en las transacciones entre los eslabones. Las ineficiencias pueden ser subsanadas tanto por inversiones privadas como por inversiones públicas. Del mejoramiento de las condiciones de las cadenas de valor y de los eslabones conexos, depende la competitividad específica de la cadena, determinada esencialmente por la eficiencia de sus procesos.
Debido a que los las as condiciones de la cadena de valor pueden ser fuertemente influenciadas desde el ámbito local, es aquí donde las inversiones muestran mayor efectividad, en el corto plazo. Además, es posible apoyarse o apalancarse en estas condiciones para influenciar y desarrollar otros determinantes. Las oportunidades de inversión en este determinante toman la forma de inversiones destinadas a mejorar la eficiencia de la cadena.
4.2.5 Procedimiento para la selección de alternativas de inversión en el marco de la elaboración de una Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica
Las inversiones en los cuatro determinantes pueden ser públicas, privadas, conjuntas, Debido a que las alternativas de inversión que existen para cada oportunidad reportan diferentes rentabilidades internas, es posible determinar una secuencia de decisiones para encontrar la mejor alternativa.
En principio es necesario establecer cuales tipos de inversiones quiere puede y debe realizar el estado esto depende de las políticas económicas vigentes (el modelo económico), en segundo lugar es necesario establecer la rentabilidad interna de las alternativas de inversión.
Si la inversión reporta beneficios mayores a los costos económicos más el costo de oportunidad de las inversiones nacionales, la alternativa de inversión puede ser abordada desde lo público. Si la inversión reporta beneficios mayores los costos financieros, más el costo de oportunidad, el costo del capital y el costo de riesgo del inversionista privado las alternativas de inversión pública son rentables y las alternativas de inversión privada también.
Se asume que la rentabilidad financiera será siempre menor a la rentabilidad económica, lo cual tiene sus excepciones.
VANE: Valor actual neto económico (tomando en cuenta precios sociales)
VANF: Valor actual neto financiero (tomando en cuenta precios de mercado)
TIRE: Tasa interna de retorno económica
TIRF: Tasa interna de retorno financiera
TDp: tasa de descuento privada que resulta de la suma del costo de oportunidad del capital privado + costo de capital (interés)+ una prima de ajuste por riesgo.
Por lo anterior, el patrón de decisiones para seleccionar alternativas de inversión públicas o privadas consiste en: a) a permitir, en el sentido de no interferir, no suplantar a los actores económicos privados realizar las inversiones que consideren pertinentes, respondiendo a señales de mercado. Si las señales de mercado no son suficientemente claras, b) realizar inversiones públicas para clarificar las señales y estimular la realización de inversiones privadas. Si esto no atrae inversiones privadas, es necesario c) encarar inversiones públicas co-financiadas por los beneficiarios directos de estas (que son actores privados), si esto no es posible, asumir la totalidad de las inversiones desde lo público (siempre y cuando tengan una rentabilidad aceptable). Así, la prioridad de inversión pública es promover las inversiones privadas, y generar condiciones propicias para su fructificación.
Este proceso debe realizarse para cada alternativas de inversión identificada. Sin embargo, la estimación de la rentabilidad no siempre debe realizarse utilizando técnicas de evaluación de proyectos, dependiendo de la cantidad de alternativas y el nivel de profundidad con que se lleve a cabo el proceso de planificación posible estimar la rentabilidad potencial utilizando comparaciones múltiples y talleres de expertos para el mismo fin, para seleccionar entre todas, la mejor.
Clientes, ejecutores, beneficiarios y promotores de la planificación estrategica de inversiones
La planificación estratégica de inversiones es un proceso que debe asumirse desde instancias regionales. El éxito del proceso depende de ello. El resultado de la planificación, es en última instancia, información estructurada que permite a tomar decisiones críticas de inversión, en función al futuro (decisiones estratégicas).
Los clientes de un proceso de planificación estratégica son las instancias que tienen la capacidad, autoridad y responsabilidad de tomar decisiones de inversión. Son ellos los que utilizarán los resultados de la planificación estratégica para tomar mejores decisiones de inversión. Los clientes son los que tienen las necesidades de planificación.
Los ejecutores de la planificación estratégica son los encargados para llevar a cabo el proceso, desde su diseño, la recolección de información, análisis, etc. Ellos tienen los conocimientos, las herramientas y las habilidades para realizar la planificación.
Los beneficiarios de la planificación son los agentes económicos que se encuentran dentro de la jurisdicción de los clientes (los tomadores de decisiones) y que se beneficiarán con el incremento en la efectividad de las inversiones. Son los beneficiarios los que tienen la información necesaria para la planificación.
Los promotores de la planificación son entidades cuya función es ayudar al encuentro de los clientes de la planificación con los ejecutores de la planificación. Ellos poseen la capacidad de convocatoria y concertación que permite a los clientes y los ejecutores llegar a acuerdos mutuamente beneficiosos.
Los clientes de la planificación no pueden ser ejecutores de la misma, debido a que ellos forman parte del proceso de planificación (como tomadores de decisiones), es necesario que existan ejecutores externos para garantizar la efectividad e imparcialidad del proceso de planificación. Los promotores y ejecutores de la planificación no pueden tomar decisiones de inversión por los clientes.
4.2.6 Proceso Técnico y Proceso Participativo
El proceso técnico de elaboración de una Cadena de Valor y su Agenda de Responsabilidad Compartida, requieren de una participación y compromosio de los actores locales de manera fundamental.
Para que un estudio de este tipo sea útil a nivel local, debe surgir del interés de estos actores, sabiedo aunque sea de manera intuitiva que este instrumento les será muy útil. El mismo proceso técnico de elaboración de la cadena requiere una gran participación de actres locales para el relevamiento de información, por ejemplo. Finalmente se tiene que contar con la voluntad política de estos actores para llevar adelante aquellas decisiones que surgieron fruto del estudio.
4.3 Complementariedad entre Municipio Productivo y Cadenas de Valor para la Promoción del Desarrollo Económico Rural ¿qué relaciones?
1. Complementariedad entre Municipio Productivo (MP) y Cadenas de Valor (CdV) para la promoción del desarrollo economico rural
Municipio Productivo y Cadenas de Valor: ¿qué relaciones?
Las propuestaS del MP y de las CdV tienen una finalidad común: su pretención a contribuir al Desarrollo Económico Rural - DER, vale decir a fomentar a los AEPs para que generan o consolidan empleos e ingresos en areas rurales.
¿Cuales son entonces las relaciones entre ambas iniciativas?, ¿son independientes, concurrentes, complementarias, diferentes, similares?
¡Nuestra apuesta para la complementariedad de ambas iniciativas¡
Nuestra propuesta es considerar que los conceptos de MP y CdV son complementarios. Cada uno tiene sus especificidades y contribuye de manera propia al DER y en el mismo tiempo son interdependientes, vale decir que ambos son necesarios, ninguno es suficiente y que además si combinan sus iniciativas pueden consolidarse el uno al otro, logrando así más facilmente y más eficazmente sus respectivos objectivos.
En efecto, como quisieramos mostrarlo a continuación, el MP contribuye a la consolidacion de las CdV con sus aportes locales y las CdV orientan el MP con recomendaciones técnicas que son indipensables para la promoción económica municipal.
La propuesta pretende contribuir al desarrollo y fortalecimiento de esta complementariedad en el momento de la implementación de ambos enfoques por entidades diferentes, en varios contextos territoriales.
A continuación quisieramos mostrar por que y comó ambas iniciativas son a la vez especificas y complementarias, considerando que la construcción del MP genera resultados que constituyen aportes importantes para las CdVs y, en retorno, la aplicación del enfoque de CdV contribuye significativamente a la consolidación del MP, fomentando ambas iniciativas el DER.
Las Cadenas de Valor agregan valor al MP.
Gracias al enfoque de CdV, un
MP beneficia de una propuesta de porta-folio de inversiones publicas y privadas y de inicaitivas no-financieras para fomentar la concertación publica-privada y facilitar la elaboración de su ARC-PEM. En effecto, gracias a un estudio de CdV:
a) Los actores economicos privados disponen de informaciones procesadas, orientaciones generales y propuestas inteligentes de inversión, vale decir particularmente pertinentes, que les permiten saber ¿qué hacer, comó hacer, cuando hacer,..? para fortalecer sus actividades. Los AEPs pueden mejorar así sus decisiones de inversión para incrementar su competitividad en los mercados.
b) Las autoridades municipales, los actores de la participación popular, y con ellas todas las otras entidades publícas y privadas de DR, tienen una base objetiva para seleccionar sus proyectos de fomento a las actividades de los productores del municipio.
Cabe resaltar que, gracias a los resultados de un estudio de cadena de valor, los actores municipales dispondrán todos de una misma propuesta técnicamente consistente (recomandaciones capaces de fomentar a las actividades privadas), integral (recomendaciones contemplando el conjunto de las actividades y actores del municipio) y que permite optimizar el uso de los pocos recursos publícos por la efectividad y eficiencia de las propuestas priorizadas de inversión.
El MP consolida el enfoque de CdV.
El MP contribuye a su vez a la consolidación de una CdV mediante resultados que dependen especificamente de los actores municipales. Estos aportes son indispensables para
ajustar la propuesta de CdV a las condiciones municipales y consolidar su implementación. La construcción de un MP permite ofrecer las siguientes condiciones a la consolidación de una CdV:
Ø Identificación de potenciales y limitaciones locales para adecuar/ orientar la oferta y las iniciativas de la CdV -¿EN QUÉ APOYAR?
Un MP permite a los AEPs locales identificar, con el conocimiento irremplazable de su entorno, las potenciales y las limitaciones locales que hay que contemplar cuando se trata de valorizarlos. Estos potenciales y limitaciones locales son identificados al momento de concertar la vision del desarrollo economico del municipio (ver la dimension Vision compartida en la propuesta del MP). Corresponden a datos muy valiosos e iremplasables, muy amenudo sub-estimados o ignorados por los técnicos y responsables regionales y nacionales.
Estos rubros, productos o actividades, con potenciales y priorizados por los AEPs, representan una oportunidad cuando hay una estrecha correspondencia entre los rubros priorizados por los AEPs y aquelllos promocionados por una CdV. Caso contrario -cuando por ejemplo, los productores invierten en cultivos de locoto y un programa de CdV les ofrece apoyo para papas - existen serias amenazas para una CdV: destina sus recursos a AEPs para ciertas actividades, cuando estos estan invirtiendo en otras actividades.
Ø Identificación de demandas locales qualificadas que facilitan la buena implementación del programa de CdV - ¿QUÉ APOYAR Y PARA QUÍEN?
Un MP permite identificar y priorizar las demandas de los AEPs, así como cualificarlas en función de las características de los demandantes (dinamismo, capacidad gerencial, financiera, tecnológica, compromiso, sostenibilidad, etc ..) y de la calidad de su proyectos y su capacidad de generar empleos e ingresos.
Esta identificación y apreciación se hace al momento de analizar al potencial de los AEPs (ver la dimension Rol de los AEPs en la propuesta del MP).
Ø Facilidad para contar con los compromisos sociales e institucionales de los actores municipales, necesarios para financiar las acciones de consolidación y desarrollo de la CdV, su replica y sostenibilidad -¿QUÍEN FINANCIA QUÉ, HOY Y MAÑANA?
Un MP facilita que los actores locales involucrados se pongan de acuerdo para movilizar sus recursos financieros y no financierso - del GM y de otras instituciones de desarrollo y de los AEPs - en el marco de la concertación de la ARC (ver la dimension Agenda de Responsabilidad Compartida).
Estos recursos son indispensables para complementar aquellos ofrecidos por los programas de CdV. En efecto, ningún programa o proyecto de DER puede pretender que con sus propios recursos se financiara el conjunto de las acciones necesarias para desarrollar y consolidar las actividades de los AEPs. Los recursos de otras entidades privadas y públicas de DER pueden ser movilizados en el marco de la concertación de la agenda de responsabilidades compartidas, permitiendo así sumar esfuerzos y medios.
Una buena ilustración de recursos no financieros que detienen los GMs se refiere a la elaboración y sobre todo la APLICACIÓN del PLUS, como un instrumento de regulación del uso de los RR.NN., que es un instrumento absolutamente central para un DER rentable y sostenible.
Adicionalmente, y gracias al rol asumido por el GM y sus recursos para la PE (ver las dimensiones Rol del GM y Capacidad del GM), y la concertación entre todos los actores a nivel municipal (ver la dimension DILPE) las acciones de apoyo a los AEPs pueden tener una mayor sostenibilidad politica e institucional, puesto que el GM puede asumir las recomendaciones de una CdV más allá de uno u otro programa de foemto de dicha CdV.
Finalmente, la concertación entre actores en el marco del DILPE permite desarrollar el compromiso y la aceptación social para lograr una aceptación general de la PEM, el fortalecimiento de los AEPs y el incremento o la consolidación de mayores empleos e ingresos. Existen suficientes ejemplos donde la ingerencia política y social de actores locales ha vulnerado los esfuerzos de programas de DR como para tomar este aspecto muy en cuenta, a pesar de su carácter muy cualitativo (conflictos en las zones mineras, turisticas, rechazo de comunidades a iniciativas privadas exitosas, etc..).
Intervenir en una CdV en prioridad donde hay un MP
Las ventajas que pueden ofrecer un MP para una CdV son suficientes como para dar DEFINITIVAMENTE la prioridad en las intervenciones de un programa de CdV a los AEPs que pueden contar con un entorno municipal donde se realizaron avances en la construcción del MP, como ser por ejemplo contar con un DILPE funcionando, un GM con una capacidad propia para la promoción económica, etc ...
Para elaborar, en el marco de la construcción del MP y de los ajustes de los PDMs,, una vision compartida del desarrollo economico municipal pensar en terminos de CdV.
La vocación productiva de un municipio tiene que ser cuidadosamente analizada para determinar sus potenciales reales para el DER. La predominancia de ciertas actividades tradicionales no puede ser considerada como un indicador suficiente para la PEM.
Lo importante es determinar la competitividad de los productores, tanto para sus actividades tradicionales como para nuevas. El enfoque de CdV permite determinar la viabilidad económica de estas actividades y definir las condiciones bajo las cuales podrían, o no, representar rubros interesantes de inversión por el desarrollo rural.
¿Qué hace un programa de fomento de una CdV sin no existen avances en la construcción del MP?
Lo recomendable en estos casos, especialmente donde las condiciones naturales son particularmente favorables y los AEPs dinamicos, es complementar la CdV con un apoyo -del mismo programa que fomenta la CdV o de otras instituciones - para la construcción del MP.
Obviamente que un programa de fomento de una CdV puede implementarse sin necesariamente tener que contar con un MP y sus iniciativas de Promoción Económica Municipal. Como algunas experiencias lo demuestran no hay que dudar en relacionarse directamente, cuando las condiciones locales así lo imponen, con los AEPs conociendo los riesgos que eso implica: ausencia de contraparte municipal, en particular.
PROMOCIÓN DEL DESARROLLO ECONÓMICO RURAL CON ENFOQUE DE CADENAS DE VALOR: ¡EL PROCESO DE INTERVENCIÓN!
Considerar el proceso de elaboración de cadenas de valor como un único proceso que tiene diferentes partes, sería quitarle riqueza al proceso y podría llevar a confusiones puesto que el proceso concreto de modelación de una cadena de valor tiene un énfasis más técnico. Sin embargo la decisión de actores locales (sean estos autoridades, productores o sociedad civil) de llevar a cabo un estudio de cadenas de valor y sobretodo implementar las recomendaciones que este estudio brinde, tiene un énfasis más participativo donde estos actores locales deciden comprometerse en un estudio de estas características.
Nuestra experiencia en terreno nos ha motivado a dividir la elaboración de un estudio de cadena de valor a nivel local, en tres etapas.
La primera etapa se refiere a QUERER realizar este estudio entre los actores locales de un municipio; la segunda se refiere a SABER realizar este estudio con un apoyo técnico especializado; finalmente la tercera parte se refiere a PODER realizar las acciones frutos del estudio por parte de los mismos actores locales junto a aliados estratégicos.
La primera etapa (E-1): Legitimidad del proceso de intervención: QUERER
Se toma en cuenta la voluntad de los actores de QUERER desarrollarse de manera diferente. Esta etapa está orientada a generar las condiciones para la realización de la Planificación Participativa Municipal, comprometiendo la participación de los actores Público - Privados en el cumplimiento de las actividades definidas en cada una de las etapas posteriores.
En esta etapa se busca obtener, aunque sea de forma inicial, una VISIÓN COMPARTIDA entre los actores locales de cuáles pueden ser los rubros en los que pueden estar los posibles negocios del municipio que generen empleo e ingresos para la población, y no quedarse solamente en demandas reivindicativas.
Como ya dijimos, en esta priemra etapa se tiene un énfasis más participativo que técnico. Busca generar la adhesión a este proceso, y ver quines (de entre los actores locales) tienen voluntad para llevarlo a cabo.
Se busca generar un clima de confianza y encuentro. Es decir la concertación entre actores públicos y privados en un municipio para llevar adelante el estudio de cadena de valor de un producto a definir y aplicar sus recomendaciones.
Aquí la participación de autoridades locales y de organizaciones económicas es vital y la existencia de un espacio de concertación como el DILPE puede facilitar mucho las cosas.
La segunda etapa (E-2): Oportunidad y factibilidad de la intervención: SABER
Esta etapa es de carácter más técnico pues es en esta etapa donde se inicia la modelación de la Cadena de Valor del producto (o los productos) definidos en la etapa 1. Si bien hay una alta participación (sobre todo de productores) en los talleres y demás actividades de esta etapa, ésta sirve para obtener información técnica sobre la Cadena de Valor. Hay una alta generación de datos.
En esta etapa se realizan actividades para SABER si existen nuevas oportunidades y/o para evaluar las oportunidades de las actividades tradicionales en el Municipio para mejorar el desempeño del negocio. En esa medida es necesaria la información técnica para la formulación de una estrategia, identificando problemas, potencialidades, vocaciones y limitaciones del rubro estudiado.
Ya se pueden ir generando alianzas a nivel técnico en torno a las Cadenas estudiadas (por ejemplo la participación de varias instituciones en el equipo técnico, o compromisos para ir ejecutando a futuro la agenda a obtenerse en la etapa 3).
Finalmente, una tercera etapa (E-3): Compromisos para la intervención: PODER
Luego de querer trabajar para la promoción del desarrollo económico del municipio y de saber que existen alternativas para el desarrollo, se determina el PODER realizar las actividades para aprovechar las oportunidades identificadas, es decir la factibilidad de éstas. Esta etapa está dirigida a definir la visión estratégica del Municipio traducida en estrategias de acciones a corto y mediano plazo, concertadas participativamente en base al análisis de las potencialidades, limitaciones, problemática y las aspiraciones comunales. Con el cumplimiento de esta etapa, concluye el proceso con la formulación de una Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica entre el Gobierno Municipal y los Actores Económicos Privados e instituciones de apoyo.
En esta etapa el tema participativo vuelva a tener mayor énfasis puesto que se refieren a la concertación de las decisiones de los actores de invertir recursos (ya sean públicos o privados) en esta Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica.
Todas estas etapas tienen las dos dimensiones (participativa y técnica, para conciliar la efectividad técnica y la adhesión social y política). El objetivo de tener estas dos dimensiones en cada etapa es de generar la adhesión de los actores económicos sobre las acciones que se tomen para mejorar sus emprendimientos. Así mismo, estas decisiones por si solas no serían acciones deliberadamente correctas si no contaran con un sustento técnico que les de consistencia.
Véase la figura a continuación. (Gráfico 2)
Los criterios para la consistencia, deben tomar en cuenta alternativas Simples, Medibles, Alcanzables, Realistas y Temporales (S.M.A.R.T.) para determinar los efectos de inversiones, desde una perspectiva prospectiva (futuro factible).
La primera etapa (E-1): Legitimidad del proceso de intervención: QUERER (ORGANIZACIÓN DEL PROCESO)
5.1.1 Resultados Esperados para la Etapa
1. Se ha concertado la participación del Gobierno Municipal de Tarata, los productores alfareros y las organizaciones presentes en el municipio relacionadas para la ejecución del estudio.
2. Se cuenta con información secundaria del entorno Internacional, Nacional, Departamental y Del Valle Alto, con relación al negocio de la alfarería.
3. Se han identificado a los actores, instituciones y organizaciones del valle alto y del departamento relacionadas a la alfarería
4. Se cuenta con un cronograma para la ejecución del estudio concertado con los actores identificados.
5.1.2 Características de la Etapa
Brevemente reiteramos que en esta etapa lo que se busca es:
o Concertar la necesidad de elaborar un estudio de Cadenas de Valor
o Obtener un Diagnóstico municipal
o Identificar posibles negocios
5.1.3 Dimensión Participativa de la Etapa
ü Representatividad de los actores locales: para la toma de decisiones en la planificación es necesario considerar cual es el compromiso de los líderes para impulsar a las organizaciones y generar un ambiente propicio para su crecimiento y desarrollo. Es importante promover que la sociedad tome en sus manos el destino de muchos aspectos de la vida social.
ü Participación: cuando los involucrados en la planificación logran descubrir por si mismos los problemas y las soluciones a éstos, se pueden generar mejores resultados en el largo plazo, por tanto, se justifica la participación como criterio para realizar el proceso.
o Existe una gradación en el grado de participación de los actores estos son:
§ Actores que solo esperan recibir beneficios, su grado de participación es pasiva.
§ Actores que realizar a acciones decididas por otros, su grado de participación está definido por los decisores que los representan.
§ Actores que necesitan ser consultados antes de tomar parte de una acción. Esta participación puede ser mejorada con la motivación del actor.
§ Actores que desean tomar parte de la planificación, implementación y evaluación de soluciones, estos actores son importantes son los mas propositivos, pero no se involucran en el momento de la toma de decisiones, es preciso que se los comprometa de acuerdo a su capacidad e incentivos que se les puede ofrecer.
§ Actores que participan en la planificación y son parte de la toma decisiones, estos son los líderes que operativizan las propuestas, estos actores deben ser tomado en cuenta para todas acciones a realizar. Es necesario sin embargo promover su apoyo desinteresado o involucrarlos en las decisiones que son para todos.
o Motivación: es muy relevante que los actores estén motivados para la realización del análisis de la cadena, la motivación tiene dos vectores:
§ El conocimiento del propósito de la planificación con la participación de los actores del desarrollo.
§ La actitud propia que tengan las personas o los grupos representados de personas.
Ser emprendedores, implica que los actores tengan una mentalidad no de empleados de un negocio si no mas bien dueños del negocio, considerar que los buenos negocios no son fruto de la buena suerte, son fruto del trabajo, un emprendedor siempre está buscando oportunidades de negocios, con una actitud del aprender nuevas cosas, observando las acciones de la competencia.
o Presencia Institucional: en muchos municipios el apoyo de instituciones que patrocinen el Desarrollo Económico y Sectorial es una ventaja que puede permitir con mayor facilidad el desarrollo y análisis de las cadenas de valor, por ello la existencia de organizaciones de apoyo es aconsejable siempre y cuando no existan intereses de sectorializar las cadenas.
5.1.4 Dimensión técnica de la Etapa
ü Identificación de productos y negocios en el municipio: Se trata de identificar cuáles son los principales productos que se generan en el municipio, así como cuales son los principales negocios que se están realizando en el municipio.
ü Identificación de productores: Es decir, ver quienes están produciendo en el municipio.cuales son os productores, que características tienen, etc.
ü Participación en el mercado: Es decir ver cuales son las estrategias de comercialización de los productores.
5.1.5 Subetapas
5.1.5.1 Taller 0
Taller de Arranque sobre Municipio Productivo
El presente taller, se enmarca en la primera parte del proceso de construcción del Municipio Productivo. Sirve tanto para motivar a la gente del municipio donde se interviene como obtener una agenda inicial de trabajo.
Objetivos
resultados
El Objetivo del taller es definido de común acuerdo entre los actores locales bajo el siguiente marco: Definir pautas iniciales para desarrollar: · el rol e iniciativas del Gobierno Municipal (GM) · el rol e iniciativas de los productores y sus organizaciones · la participación y coordinación interinstitucional · hacer conocer a los participantes la decisión de analizar las Cadenas de Valor Estos objetivos buscan Promocionar el Desarrollo Económico del Municipio Este taller sirve tanto para motivar a la gente del municipio donde se interviene como obtener una agenda inicial de trabajo.
Se busca obtener una agenda de trabajo inicial para las dimensiones que se identifican en la Definición Operativa de Municipio Productivo desarrollada por el PADER: · Visión Compartida del DE; · Rol y Capacidad del GM; · Organizaciones Económicas; · DILPE; · Acciones de PE..
5.1.5.2 Resumen del PDM
Resumen que abarque los siguientes puntos:
· Ubicación geográfica
· Aspectos físicos naturales
· Aspectos socio culturales
· Aspectos económico - productivos
· Aspectos de organización e institucional
· Capacidad instalada de recursos
· Aspectos socio - económicos
· Estrategia de desarrollo
· Visión y vocaciones municipales
5.1.5.3 Análisis del POA municipal
· Analizar el presupuesto destinado al apoyo a la producción (y a la Promoción Económica, si lo hay)
5.1.5.4 Mapeo Institucional/ Organizacional
· Ver cuantas instituciones y organizaciones públicas y/o privadas existen en el municipio
5.1.5.5 Taller 1
Taller de concertación y priorización de las Cadenas de Valor
Objetivos
resultados
· Realizar la priorización de los productos oportunidad en el Municipio. · Discutir sobre las características del producto y su importancia relativa para el Municipio. · Delegar responsabilidades y compromisos entre los grupos de interés para el proceso de diagnóstico
· Identificación de productos oportunidad (Visión Compartida) · Acta de compromiso para la realización del análisis de los Productos Oportunidad (Roles de los actores Público Privada) · Conformación del Equipo de Trabajo de la Cadena (Concertación Público Privado)
5.1.5.6 Reuniones de trabajo
Luego de la realización del taller es conveniente realizar reuniones técnicas de trabajo entre los técnicos que realizarán los diversos estudios de Cadenas (en función de las Cadenas priorizadas en los talleres). En esta reunión se definirá el plan de trabajo para la ejecución del estudio.
5.1.6 Cronograma y presupuesto
Actividad
Tiempo semanas
Participantes
Costo USD
1
2
3
4
5
6
Responsable
Taller 0
x
GM-productores-instituciones
GM
250
Resumen del PDM
x
Equipo técnico del DILPE
GM
75
Resumen del POA
x
Equipo técnico del DILPE
GM
75
Mapeo Institucional
x
x
x
x
Equipo técnico del DILPE
GM
300
Taller 1
x
GM-DILPE
GM-productores
250
Reuniones de trabajo
x
Técnico Municipal
Técnico gm
50
Total Etapa 1
1000
5.2 La segunda etapa (E-2): Oportunidad y factibilidad de la intervención: SABER (DIAGNOSTICO Y MODELACION DE LA CADENA DE VALOR)
5.2.1 Resultados Esperados de la Etapa
1. Modelación preliminar de la Cadena de Valor
2. Levantamiento de información primaria y secundaria, cualntitativa y cualitativa sobre aspectos técnicos, económicos y de organización de los actores de la Cadena de Valor.
3. Información ordenada y sintetizada del documento base de la Cadena de Valor (Primer Borrador)
5.2.2 Características de la Etapa
Brevemente, reiteramos que lo que se busca en esta etapa es:
o Modelar la Cadena de Valor Oportunidad identifica en la anterior etapa (que implica el sistema productivo, la identificación de eslabones, el marco legal y el ambiente institucional)
5.2.3 Dimensión Técnica de la Etapa
ü Volumen de producto en el negocio: se puede analizar cuales son los volúmenes que los productores de un municipio logran ofertar a diferentes mercados, el conocimiento de los volúmenes entregados puede ser un buen indicador de cual es el grado de posicionamiento del producto en el mercado. Para dinamizar este escenario es preciso analizar el crecimiento un negocio, es decir el aumento de la demanda del consumidor en el tiempo.
ü La calidad: es la seguridad de que un producto posea los atributos que el cliente desea, por ejemplo peso, color, olor o seguridad de que esté en el mercado cuando el cliente lo requiere, etc.
ü Productos diferenciados: calidad y diferenciación de los productos producidos para su sostenibilidad.
ü Precios: información del sistema de precios en la Cadena de Valor.
ü Funciones del producto: es un factor muy relevante el realizar un análisis funcional de los productos, sub productos, insumos y herramientas en el sistema de valor nos permite también identificar las ineficiencias de la cadena, así como las necesidades del consumidor y su valoración respecto al producto. Se debe así mismo hacer un análisis del grado de desarrollo del sistema para poder generar productos diferenciados a través de:
o Innovación: es la capacidad o destreza de realizar procesos productivos de mejor manera que el promedio, esto es, la forma en que se produce, como se manejan los recursos, como se realiza el empaque y el mercadeo, etc.
o Satisfacer al cliente: es la capacidad del negocio para adaptarse oportunamente a los cambios en las necesidades del cliente, por ejemplo la producción en cajas, en bolsas, etc.
ü Precio del producto o servicio y el costo del producto: analizar la cadena de valor implica identificar todos los procesos que corresponden al análisis del sistema de precios. Para esto es necesario identificar los precios que se dan en cada eslabón de la cadena y los costos incurridos en los procesos de actividades que realiza cada eslabón. Esto es importante tanto para identificar lo márgenes de utilidad que tienen los actores de la cadena así como algunos factores críticos en la generación de valor
ü Eficiencia: es la capacidad de un negocio de producir bienes correctamente y a un menor costo que el promedio. La eficiencia de todo el sistema de valor es relevante pues a través el análisis de la capacidad actual y potencial se lograrían identificar los cuellos de botella o factores críticos.
ü Método de los costos de producción: sirve para analizar cuales son los mayores costos a nivel de cada eslabón, se debe tomar como criterio la desagregación de problemas técnicos y administrativos, en especial el conocimiento de los costos de producción, los que sirven como guía para establecer algunas prioridades para optimizar un sistema.
ü Un análisis de los costos de producción es un buen referente sobre las estructuras de producción y es un criterio para priorizar actividades técnico - económicas para optimizar recursos, esto mediante el método de descomponer los costos.
ü Metodología del análisis del valor: identificar el porque de la existencia de las características de un producto, sistema o servicio, hará más fácil encontrar alternativas de: reducción de costos o mejora de la calidad. Si hiciéramos una completa identificación de las funciones que estas componentes ejecutan estaremos conociendo en detalle el objeto de análisis.
ü Criterio del análisis técnico: es recomendable que para aspectos cualitativos donde los costos de producción no logran captar el efecto de un problema, se consulte la experiencia de los informantes claves además con líderes de las comunidades para identificar los problemas comunes, desde luego, esto puede ser reforzado con el uso de las tipologías de los eslabones que nos indican cuales son los problemas más frecuentes de acuerdo a las variables identificadas.
ü Benchmarking: proceso por el cual se compara el negocio con el mejor de su rubro.
ü Segmentación de los agentes económicos: la segmentación de mercados es un proceso mediante el cual se identifica o se toma a un grupo de meta homogéneo, es decir, se divide el mercado en varios sub mercados o segmentos de acuerdo a los diferentes deseos de compra y requerimientos de los consumidores. Las estrategias para la segmentación de mercado son:
o Hacer una clasificación de clientes mediante las estadísticas que registre la adquisición de un producto específico por edades y por periodos.
o Hacer un estudio de mercado utilizando la mayoría de las variables (bases) dentro de todo sistema.
ü Análisis prospectivo: podemos analizar cual será el comportamiento del factor crítico en el futuro, para tomar decisiones o al menos dar recomendaciones de políticas dada la situación (escenario) del factor.
5.2.4 Dimensión Participativa de la Etapa
ü Consenso en el Diagnóstico de las Demandas: con el análisis y priorización participativa de los problemas se obtienen las demandas de los agentes económicos. Para esto es preciso diferenciar entre los deseos de los actores para solucionar sus problemas y las demandas genuinas, para ello es necesario generar una cultura de auto - conocimiento sobre la actitud del grupo hacia las soluciones a los problemas. Por ello cuando existe consenso sobre la importancia de un problema, éste se convierte realmente en una demanda.
ü Liderazgo: la función de un líder es elevar las aspiraciones de las personas y liberar sus energías para que traten de realizarlas. De esta manera, en todas la instituciones y en especial entre los agentes económicos existen personas representantes que logran identificar las necesidades de su grupo y coordinan para lograr mejorar estas condiciones.
ü Promover la participación de los líderes en el proceso, permite facilitar ampliamente las acciones a seguir, encarar los problemas como retos, y desarrollar una cultura de cooperación entre los afectados. Escoger a los líderes de los grupos consistirá en la labor de seleccionar a los agentes con mayor interés en obtener conocimientos, mayor aptitud para captar las soluciones factibles y mayor predisposición a cambios por difíciles que estos pudieran ser.
5.2.5 Subetapas
Trabajo de gabinete:
5.2.5.1 Revisión de información secundaria
1. Revisión de toda la información relativa al producto (o Cadena de Valor Oportunidad definida) y el municipio.
2. Resumen del PDM para el producto identificado en el Taller 1
3. Número de proyectos en el POA relacionados con el producto identificado
4. Ajuste del mapeo institucional en función del producto identificado
5. Relevamiento de información estadística del municipio relativa al producto definido de forma más específica (INE, Atlas municipal, etc.)
5.2.5.2 Diagramación del sistema productivo
Es la obtención de datos respecto a las variables cualitativo y cuantitavo técnico - económicas de la producción de un bien en el municipio. Para esto es necesario obtener de los sondeos del sistema productivo, Los lideres de comunidades del sector productivo involucrados son responsables de acopiar a la brevedad posible esta información.
Es un análisis de procesos que se realizan para la producción de un bien. Es elaborada con informantes clave.
5.2.5.3 Modelación de la cadena
Corresponde a un análisis de los actores involucrados en el negocio a ser estudiado. (seleccionar instituciones/ organizaciones que están involucradas en el negocio a nivel municipal, etc.). Una de las fuentes de este trabajo es el mapeo institucional.
En base al sistema productivo se analizan los elementos de la Cadena: proveedores, productores, mayoristas, minoristas, consumidores, derivados del producto, posibles transformadores.
Esta modelación es inicial y en base a un trabajo de gabinete. Es una versión preliminar de la Cadena de Valor que nos permite comenzar su análisis. Esta modelación se ajustará a la hora de sistematizar de la Cadena (último paso de esta etapa). Se analizan también las estrategias de diversificación del producto en el municipio y en los otros municipios del departamento.
Es una modelación gráfica y mental.
En lo posible también se debe cruzar información sobre lo que están haciendo en otros municipios vecinos o productores del mismo producto analizado. Y analizar también la actividad tradicional que se realiza en el municipio con posibles ventanas industriales.
Trabajo de campo:
5.2.5.4 Sondeos en la cadena de valor
Para iniciar el proceso de diagnóstico de la cadena de valor se realizan sondeos preliminares, con el propósito de tener una figura clara de la estructura de la cadena.
El sondeo se elabora para cada uno de los eslabones de la Cadena (productores, proveedores de insumos, transformadores, mayoristas, minoristas y consumidores).
Se inicia con un pequeño sondeo a productores buscando las comunidades que por referencia tienen mayor rendimiento (esto implica mayor superficie cultivada).En cada comunidad se encuesta a un productor al azar. (bajo una muestra al azar de aproximadamente cinco productores)
Esta información primaria inicial nos sirve para ir alimentando y complementando la diagramación inicial del sistema productivo y la cadena de valor.
Con esta información se adecua el modelo de la boleta a proveedores que se presenta. (en función de las características del producto). Asimismo, el sondeo a productores puede ser en el mismo municipio o en otros (según de donde se provean los productores inicialmente encuestados). Este sondeo se realiza a todos los proveedores de bienes y servicios que apoyan este negocio
Esto nos permite identificar las condiciones de hospedaje del municipio. Se debe tratar de tener la mayor cantidad de proveedores encuestados. Si es posible se debería hacer este sondeo en los municipios aledaños. O en las casas matrices de los proveedores que están en el municipio. (la idea con esta información es mejorar estas condiciones.
El sondeo inicial a productores y proveedores es requisito para el taller 2
Mientras se realiza el sondeo, se realiza el Taller II que se explica posteriormente.
Luego de este taller se continua con el sondeo. Con la información del Taller II se ajusta la boleta a productores para el negocio analizado.
La boleta se aplica a los representantes de las comunidades presentes en el taller (de forma estimada, y para poder manejar de forma óptima la información, y también por los costos, es recomendable contar con una 20 boletas a productores llenadas, que sumadas a las 5 anteriores, completan un total de 25.
Esta información nos servirá para obtener la tipología de productores, segmentación de mercado, mapeo, etc. que nos permitirán analizar e identificar los factores críticos de la cadena. (el cómo analizar los factores críticos se mencionará más adelante)
Paralelamente a la ejecución de la boleta a productores, se elabora la boleta en base al ejemplo que se presenta en Herramientas y a la información obtenida en el taller.
Los resultados de esta boleta, que será aplicada tanto a comerciantes mayoristas como minoristas, sirven por un lado para elaborar la boleta a consumidores (en base al ejemplo presentado), para obtener información sobre la tipología de comercializadores, área geográfica del negocio de estudio, volúmenes comercializados, comprados, historial de precios, estrategias de venta de comerciantes.
Luego se realiza un sondeo de mercado (al consumidor). Se hace un relevamiento de cómo se presenta el producto en el mercado a manera de Benchmarking (por lo general este relevamiento se lo realiza en mercados urbanos o en municipios con gran población.
Al revisar la boleta a los comercializadores, obtenemos pistas acerca de las estrategias de venta de ellos y por ende de sus clientes que pueden ser otro tipo de intermediarios (supermercados, ferias, otros, etc.) o consumidores finales.
Cabe recalcar que no es una encuesta sino un sondeo a consumidores. Lo ideal es contar con 300 boletas en total.
Esta información nos permitirá cuantificar la demanda y oferta y determinar el nivel de precios en los diferentes mercados, y las preferencias del consumidor.
Lo óptimo sería un completo estudio de mercado, pero dadas las restricciones tanto temporales como materiales se debe buscar la forma de lograr un sondeo que permita por lo menos identificar las tendencias locales de la oferta en el mercado caracterizando los atributos del productos, procedencia, unidades comercializadas, tipos de envases, preferencias del consumidor (forma, sabores, colores, tamaños, pesos, origen, tipo, etc.)
Los sondeos a comercializadores y consumidores se puede realizar de forma paralela.
5.2.5.5 Taller II
Taller de Diagnostico y validación del sistema productivo:
En este taller se busca validar todo el trabajo en gabinete realizado sobre el Sistema de Producción y la modelación de la Cadena de Valor de los productos definidos por el municipio.
Objetivos
resultados
ü Identificar con los productores los principales segmentos de la cadena productiva del negocio. ü Identificar factores críticos de la cadena. ü Analizar las estrategias de los actores (producción, comercialización y transformación). ü Identificar personas expertas y líderes en el negocio en el contexto técnico y económico de la cadena y de sus segmentos para facilitar los sondeos.
ü Caracterización y descripción de los principales eslabones. ü Flujograma de la cadena de valor, análisis de la dinámica de la cadena. ü Identificación de las demandas en el eslabón de productores. ü Generar una visión sistémica del negocio del Municipio, relevando su participación a nivel regional. ü Presentar una serie de alternativas (aliados estratégicos) de acciones para contrarrestar los problemas identificados (factores críticos). ü Nueva acta de compromiso de acciones entre los actores económicos y el GM (definición de roles de actores y mejoras en la capacidad de gestión).
5.2.5.6 Ajuste de la información primaria
El taller nos sirve para validar el trabajo de gabinete realizado al inicio de esta etapa. Luego del taller se vuelve a tener un trabajo de gabinete para ajustar toda esta información y asegurar que efectivamente describe la realidad general de la región.
De manera complementaria, podemos captar opiniones actuales del estado de situación de la región, proveniente de información de expertos así como de la información que pueden entregar los participantes a través de sondeos.
5.2.5.7 Sistematización de la cadena de valor
El objetivo de este documento es saber como anda el negocio del producto elegido en el municipio seleccionado.
Esto implica: qué comunidades participan, cuáles son las características del producto, cómo se maneja el sistema de producción (por ejemplo costos de producción); nos permite diferencias a los productores (tipología); permite identificar y diagnosticar las estrategias de comercialización de los productores y finalmente como dato más importante nos da un dato aproximado del volumen o rendimiento de este producto en el municipio, el flujo de capital estimado de este negocio y si satisface las demandas del mercado.
Se identifican también los problemas en los diferentes eslabones de la cadena de valor o productiva de este producto, es decir los factores críticos que afectan al desempeño de la cadena.
Toda esto se obtiene de toda la información primaria, y secundaria obtenida mediante revisión de documentos y sondeos de campo y la información del Taller II.
5.2.6 Cronograma y presupuesto
Actividad
Tiempo semanas
Participantes
Responsables
Costo USD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Revisión de información secundaria
x
x
x
x
x
x
x
Equipo Técnico
Técnico GM
100
Diagramación del sistema productivo
x
Equipo Técnico
Técnico GM
0
Modelación de la Cadena
x
Equipo Técnico
Técnico GM
0
Sondeo de productores
x
x
Equipo Técnico
Técnico GM
350
Sondeo de proveedores
x
x
Equipo Técnico
Técnico GM
350
Sondeo de transformadores
x
x
x
Equipo Técnico
Técnico GM
450
Sondeo de comercializadores
x
x
x
Equipo Técnico
Técnico GM
450
Sondeo de consumidores
x
x
x
Equipo Técnico
Técnico GM
550
Taller II de diagnóstico y validación del sistema productivo
x
ET-GM-productores-DILPE
GM- técnico GM
250
Ajuste de la información primaria
x
x
x
x
x
Equipo Técnico
Técnico GM
0
Sistematización de la cadena de valor
x
x
x
x
x
Equipo Técnico
Técnico GM
500
Total Etapa 2
3000
5.3 Etapa (E-3): Compromisos para la intervención: PODER (FORMULACION DE UNA AGENDA DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA DE PROMOCIÓN ECONÓMICA)
5.3.1 Resultados Esperados de la Etapa
1. Concertación de prioridades y acciones de acuerdo a la propuesta de soluciones (recomendaciones) y de acuerdo a las demandas de los actores (eslabones).
2. Concertación y Priorización de los Programas y Políticas para formulación del portafolio de inversiones, con compromisos entre Actores Económicos y el Gobierno Municipal
3. Definición del seguimiento y evaluación de la Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica
5.3.2 Características de la Etapa
En esta etapa final, lo que se busca es:
o Definir una Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica entre los actores locales
o Llegar a los acuerdos y compromisos entre los actores para llevar a cabo la Agenda y realizar el seguimiento respectivo
5.3.3 Dimensión Participativa de la Etapa
Ö Una vez obtenido el diagnóstico de la Cadena de Valor (lo bueno y lo malo de ésta), es hora de tomar decisiones para ver cómo se continúa con el negocio del producto estudiado.
Ö Se plantean las soluciones a los problemas encontrados. Las soluciones planteadas formarán parte de una Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica (ARC-PE). Se definen actividades, inversiones, responsables, plazos y participantes tanto públicos como privados para la ejecución de esta agenda.
Ö El desarrollo de la ARC-PE es un proceso de movilización y control social para una progresiva consolidación de la capacidad institucional de los diferentes actores involucrados en la gestión del desarrollo municipal, en el marco de roles y funciones institucionales, bajo la responsabilidad directa del Alcalde Municipal tomando en cuenta las Normas y procedimientos de los Sistemas de Administración y Control Gubernamental, y de Inversión Pública.
Ö Inducción - Concertación: son las acciones ligadas a la difusión y conducción de criterios comunes entre los actores respecto a Qué y Dónde promover cambios necesarios para mejorar el desempeño. Para mejorar la concertación se requiere tener claridad de los factores técnico - sociales que hacen a sus problemas.
Ö Visión del desarrollo del Rubro: el primer elemento para desarrollar una agenda apropiada pasa por definir una visión de futuro que sea apropiada y a la ves Visionaria, que sea compartida por todos los actores para que sea apropiada por estos.
Ö Procesos de coresponsabilización de los actores: son las de acciones para identificar y promover rumbos de cambio en los actores es decir Cómo realizar estas acciones. La Gestión de la Agenda de Responsabilidad Compartida, será muy importante establecer los contactos y realizar las gestiones necesarias para la ejecución de proyectos productivos dinamizadores del desarrollo municipal, canalizando la oferta pública nacional y departamental de inversiones. Es necesario:
o Apoyar la valorización de identidades productivas locales y rescatar potencialidades ancestrales relacionadas sistemas de producción, tecnologías, formas de cooperación y organización social para la producción.
o Promover la institucionalización en la estructura orgánica de los Gobiernos Municipales de instancias especializadas en el desarrollo económico.
o Descentralizar las estrategias de sectores económicos y articularlas territorialmente al proceso de desarrollo de la economía local.
5.3.4 Dimensión Técnica de la Etapa
Ö ¿la APEM, qué es? ¿su especificidad?
Concretiza la concertación en PEM, concertación que se da en el DILPE
Define acciones de PEM a corto /mediano /y largo plazo
Plan de acción de PEM, concertado entre actores P-P.
Ojo: acciones de PE no es igual a inversión. Acciones de PE son iguales a inversiones Pub Priv + actividades de gestión
Ö ¿Para qué? Su finalidad
Concertación de los resultados (para qué las acciones de PEM) y las acciones entre Públicos y Privados.
Operativizar las acciones P-P quién hace qué, con quienes, con cuantos RR y cuando. Y en particular la programación de acciones de PE del GM
Instrumento para el fomento /consolidación de las inversiones privadas
Concretiza alianzas Pub-Pub, Pub-Priv, Priv-Priv para la PEM (las alianzas se promueven en el DILPE)
Ö Partenareado público privado ( o talvez en la etapa 1, no sé)
Establecer y fortalecer instancias de negociación y concertación público - privadas en el municipio.
Continuar ejecutando inversiones en infraestructura de apoyo a la producción.
Priorizar y orientar las inversiones del Gobierno Municipal hacia el desarrollo económico.
Ö Acciones concretas del Municipio: generar las condiciones necesarias para el desarrollo productivo, que implica:
Para el desarrollo de toda la cadena:
El financiamiento o cofinanciamiento a la construcción y mantenimiento de infraestructura productiva municipal: caminos, puentes, silos comunales, centros de comercialización, obras de riego y micro riego, etc.
Facilitación de la canalización y el acceso de los agentes económicos locales a los servicios para la producción: Asistencia Técnica, Crédito, Generación y Extensión Tecnológica, Capacitación, Comercialización, etc.
El establecimiento de flujos de información sobre oportunidades de mercado para los productos del municipio e identificando "negocios" en el ámbito municipal.
Para la eficiencia en los proveedores:
Reactivar la generación y transferencia tecnológica.
Descentralización y ampliación de cobertura del sistema financiero.
Establecer servicios de capacitación productiva, laboral y empresarial.
Para la producción local:
Oficinas locales de colocación de empleo.
Contribuir al desarrollo de pequeñas y medianas empresas productivas.
Propiciar el establecimiento de rondas de negocios empresariales.
Para la comercialización:
Identificación de oportunidades de mercado, creación y promoción de cadenas de comercialización y capacitación a productores en mecanismos y procedimientos de comercialización.
Sistemas de información de precios y mercados.
Para el consumo local:
Utilizar las compras de bienes y la contratación de servicios para el estímulo del desarrollo económico y la generación de empleo local, si dejar de precautelar la economía del Gobierno Municipal.
Ö Para establecer responsabilidades y competencias en las los proyectos propuestos se tienen que revisar las competencias del ámbito público y privado. Determinar los probables costos para las inversiones en términos totales y analizar qué opciones se tienen para apalancar recursos de otras fuentes.
Ö Dimensionar los plazos de la agenda de inversiones
Ö Entre las estrategias posibles, lo más aconsejable es adoptar una que permita reconstruir el sistema productivo a partir del potencial y de los conocimientos prácticos del municipio. Las razones de esta recomendación tienen que ver con la eficiencia y la eficacia de las medidas adoptadas. En un municipio hay siempre conflictos entre los objetivos de eficiencia, equidad y protección ambiental. Por ello, cuando se define la estrategia de desarrollo local se pretende lograr un conjunto de acciones que permitan lograr un equilibrio dinámico entre esos objetivos. En la práctica dado lo limitado de los recursos, siempre hay que establecer prioridades entre los objetivos y las acciones, por lo que la preferencia otorgada a unos supone la restricción a los demás. (pg 42; cap 1; DEL y D en AL)
Ö Dimensionar la factibilidad de la agenda de inversiones
Hay que generar ciertas capacidades locales para la evaluación de proyectos.
(desde un inicio del proyecto)
Para establecer la factibilidad de los proyectos se debe hacer un análisis del costo de hacer cada una de las acciones (vale decir una solución). Para esto existen las técnicas de la Evaluación de Proyectos que realizan un análisis de Costo/Beneficio. De acuerdo al tipo factible de solución, estas se pueden agrupar en:
Activos fijos o maquinaria: es el conjunto de elementos físicos que se necesitan para solucionar los problemas por ejemplo un puente o dotar de una tienda al vendedor de agroquímicos.
Conocimientos y destrezas: es el conjunto de elementos que pueden ser referidos al conocimiento información o destrezas para mejorar ante las condiciones de adversidad en el hardware.
Organización: es el conjunto de elementos de organización que se requieren para mejorar.
El plazo para ejecutar estas acciones, se debe analizar de acuerdo a las posibilidades económicas de los actores públicos y privados. Una vez que han sido organizadas las inversiones, es necesario cuantificar las necesidades financieras que implican. Para ello se debe estimar monto de cada inversión, el monto de las inversiones para cada cadena, y el monto total de las inversiones del plan, desglosadas en función a tipo (monetario o no monetario) y fuente. Esta información debe ser consolidada y proyectada en el tiempo, a manera de un flujo de caja para cada uno de los tres planes diseñados.
5.3.5 Subetapas
5.3.5.1 Análisis e identificación de los factores críticos de la cadena
Si bien en la anterior etapa ya se han identificado los principales problemas de la Cadena y las propuestas de solución, como una actividad previa al taller 3, en gabinete se elabora un pequeño resumen de la CdV identificando las principales virtudes y defectos de cada eslabón de la cadena para su análisis y posterior toma de decisiones sobre estos aspectos.
5.3.5.2 Evaluación de compromisos
Se trata de analizar la situación del municipio y de sus actores desde que se inicio el proceso de estudio de la cadena. Evaluar si se cumplieron hasta el momento con todo lo programado y con los compromisos asumidos como por ejemplo los del Taller II. Esta evaluación nos permitirá ver el grado de compromiso de los actores locales en este proceso. Tener un panorama de las condiciones subjetivas de los actores ayudará a definir mejor la Agenda fin de Responsabilidad Compartida, sus principales responsables, los plazos y la forma de realizar el seguimiento respectivo.
5.3.5.3 Taller 3
Taller de priorizacion de estrategias de promoción económica de la cadena de valor
Es el último taller de este proceso y tiene como finalidad prsentar los resultados del trabajo y elaborar una Agenda de Responsabilidad Compartida de Promoción Económica para que sea ejecutada por los actores tanto públicos como privados del municipio.
Objetivos
resultados
1. Socializar los resultados de la CDV para que sean considerados por los actores al momento de tomar decisiones sobre las acciones a realizar para mejorar el negocio. 2. Establecer la priorización de acciones y programas para la formulación de la Agenda de Responsabilidad Compartida. 3. Elaborar estrategias para el desarrollo del negocio en el municipio de manera participativa. 4. Formular la Agenda de Responsabilidades Compartidas entre Públicos y Privados
1. Reforzar la visión compartida respecto a que se desea del rubro y determinar las metas deseadas a largo plazo a través de la misión del desarrollo del rubro en el municipio. 2. Permitir que los actores reflexionen las soluciones propuestas. 3. Presentación de los resultados del proceso corroborando los compromisos adquiridos por el municipio y los actores privados sobre el proceso. 4. Generar un Listado de cursos de acción para mejorar loa emprendimientos de la Cadena de Valor a nivel Municipal. (¿agenda?)
5.3.5.4 Seguimiento y evaluación
Se debe realizar, de acuerdo a lo establecido en el taller 3
Como ya se tomaron compromisos antes (en el taller 1 y 2) ya se debería hacer un seguimiento y monitoreo de estos compromisos.
5.3.6 Cronograma y presupuesto
Actividad
Tiempo Semanas
Participantes
Responsable
Costo USD
1
2
Análisis e identificación de los factores críticos de la cadena
x
Equipo Técnico
Técnico GM
100
Evaluaciónr los compromisos
x
Equipo Técnico
Técnico GM
100
Taller 3: Elaboración de la agenda
x
ET, GM, DILPE, productores, instituciones
GM
250
Seguimiento y evaluación
-
-
-
Dilpe
GM
xx
Total Etapa 3
400
** No se incluyen costos para el seguimiento y evaluación, pero esta actividad implica un costo que deberá ser absorbido ya sea por el GM o los productores o alguna institución que trabaja en el municipio, por otro lado la temporalidad de este proceso de SyM está establecido en el taller 3.
¡HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR EL PROCESO!
6.1 HERRAMIENTAS PARA EL QUERER (Etapa 1)
6.1.1 Taller 0
6.1.2 Resumen del PDM
6.1.3 Análisis del POA municipal
6.1.4 Mapeo Institucional
6.1.5 Taller 1
6.2 HERRAMIENTAS PARA EL SABER (Etapa 2)
6.2.1 Revisión de información secundaria
6.2.2 Diagramación del Sistema Productivo
6.2.3 Modelación de la Cadena de Valor
6.2.4 Sondeos
6.2.4.1 Sondeo a productores
6.2.4.2 Sondeo de proveedores
6.2.4.3 Sondeo de transformadores
6.2.4.4 Sondeo de comercializadores
6.2.4.5 Sondeo de consumidores
6.2.5 Taller II
6.2.6 Ajuste de la Información Primaria
6.2.7 Sistematización de la Cadena de Valor
6.3 HERRAMIENTAS PARA EL PODER (Etapa 3)
6.3.1 Análisis e identificación de los factores críticos de la cadena
6.3.2 Evaluación de compromisos
6.3.3 Taller III
6.3.4 Seguimiento
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